《中国企业家》:杨元庆向世界证明联想

　　“执行董事长”

　　在联想，如果有谁比CEO阿梅里奥更强调“执行”、更善于“执行”的话，那联想人脱口而出的答案一定是：董事长杨元庆。

　　“元庆是在联想全球推广交易型模式的倡导者，”联想集团CMO迪帕克对《中国企业家》说，“他给我们指出的方向很明确，而且很坚定。过去三年以来，他的变化是越发看重全球层面的执行。”

　　在收购消息宣布后，杨元庆作出的第一个个人决定就是：把家搬到美国，先是纽约，接着是北卡罗莱纳州的罗利。这两三年来，他绕着地球——纽约、东京、北京、新加坡、印度、德国……一圈圈地跑，“只能这么来描述我现在出差的频率——不出差的周数很少。每个月一定会有一到两次跨洋飞行。”他说。当他飞往全球各地时，他每天总会尽其所能地通过Skype跟他在美国的孩子们交流十分钟——尽管杨元庆很少向公众介绍他的家庭，但他每每毫不掩饰他对孩子们成长的关注与爱护。

　　联想大中华区总裁陈绍鹏说，“无论是搬家还是学英语，虽然这些只是一些小的方面，但是你能够看到元庆学习的心态和学习的能力非常强。”

　　“你看其他中国企业收购外国企业，有哪个最高指挥者把自己的家都搬过去、长期驻在海外？”易观国际分析师杨彬说，如果说联想整合IBM PC的态势至今还算不错，并不是联想有什么聪明的做法，甚至可以说联想和杨元庆为了长治久安，不惜采用了很辛苦的做法，仅是从他克服语言障碍这一点便能看出，“从一开始开董事会需要翻译到后来能够用英语公开演讲，杨元庆的努力与决心还是挺让人佩服的。”

　　“他在工作中是一个非常严谨的‘工程师’，一个很简单的事情他都要把它做得特别到位。”一位离职的联想高管说，“杨元庆最重要的特点是‘很有志向，眼高手不低，认真负责，说到做到，一丝不苟’。”在这位离职高管看来，任何事情，只要杨元庆一关注，一卷袖子，几乎就没有做不成的。“去年他亲自去欧洲做交易型模式，他做了半年，欧洲业务马上就起来了。你说他厉害在哪儿？战略很强？其实没有特别突出的地方。执行力很强？是很强，但是也没有看到他在哪个地方做得很巧妙，他就只是实打实地去做。”

　　中国宽带产业基金董事长、现在身兼联想集团独立董事的田溯宁记得，早年间他和杨元庆跟外国人在一起时，杨不怎么说话，但“前一段时间我们在百人会的时候，我见他坐在美国国防部一个官员旁边，主动用英语推销联想电脑有多好，极力游说他们……他确实为这起收购付出了很大的心血。”

　　当杨元庆听到这些话，哈哈一笑——他开怀一笑时笑容的灿烂总是能迅速地打破经常挂在他脸上那认真严肃专注以至近于紧张的表情。他指指自己头上这两年增了很多的白头发说：“心得都写在头发上了。辛苦。”

　　并购整合的复杂与艰难使他没有条件去当一个只坐在董事长办公室里开电话会议、看财务报表的董事长。那不是联想大股东赋予杨元庆的角色定位(角色定位是什么？正是“执行董事长”！关于它的具体含义稍后有请柳传志来介绍)，也从来不是杨的风格。

　　在作收购前分析时，联想认为IBM PC业务虽然是全球规模，但其实主要是专注在大客户用户上，在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足，而联想中国在后两者市场上有一套自己的打法，可以和IBM PC业务形成价值互补。

　　联想的这套“打法”到底是什么？联想自我总结为业务模式上的“双模式”。当年多元化尝试失败后，联想重新加强了对PC主业的投入，于2003年年底启动了业务模式再造的改革。这次改革的后果就是使联想形成了——从研发到供应链体系的每个环节到销售和服务——两种为不同客户服务的体系，即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式。其中，交易型模式下业务占联想中国营业的七成，是联想中国最强大的地方。

　　在中国被证明成功的“交易型模式”能不能帮助原IBM PC业务在全球的中小企业和消费类市场打出一片天地？联想里很多外国人对此怀疑(阿梅里奥说，当交易型模式第一步在印度、香港取得成效后，不少人仍然认为这只是一种适合亚洲市场的打法)，而联想老人包括杨元庆在内其实也没有太大把握。这正是为何杨元庆决定自己亲自挂帅在海外搞试点的原因。

　　从2005年年底开始搞的印度试点在短时期内收效明显。但由于印度市场和中国地理上的接近性、性质上的相似性，印度市场的成功其实不足为凭。于2006年5月开始的德国试点能否成功对交易型模式的海外推广意味更加重大。当时被联想从中国派往德国推动试点项目的负责人叫刘旦。他带领另三个中国同事一头扎进德国市场，看这一套端到端的整合营销工作中有哪些关键经验可以被移植到德国联想的做法中。

　　在头三个月，刘旦等人每次只能拿着单次往返、最长期限15天的商务签证前往德国，这意味着他们必须在“中国—德国”的路上来回奔波。这还不是刘旦们感受到的最大辛苦，而是——“一具体工作起来，面临的阻力太多了，”刘旦说，“因为交易型模式不是一件只在局部运行的事，我要说服所有的人，跟所有的人沟通，去改变所有的环节。可能今天说服了张三，明天找李四说时，李四会指出一些问题，我也会发现原来昨天我跟张三说的不一定对，因为你对全面情况不够了解，于是又回去找张三，人家就觉得你很奇怪：怎么又改了？再加上德国人没见过我们这一套东西，他承认你这套在中国行，但是在德国，行吗？他怀疑。他们职业素养很好，从头到尾都很绅士，可是他不相信时他就会微笑着对你说No。

　　“所以最后这事得靠元庆，元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦说，杨元庆的到场在精神与权威上保障变革举措能被引入实战中。在刘旦进驻德国期间，杨元庆和吴亦兵(联想并购后，吴从麦肯锡加入联想，据说是杨元庆的“大军师”，是联想首席业务转型官)每月一次准时飞往德国，一线督战。每次杨元庆来之前，刘旦和德国本地负责人都会根据试点进展情况，挑出一些焦点、难点主题组织workshop(工作研讨会)，通过这样的方式让杨元庆和德国联想人面对面。

　　“这样，工作中有些不太合理的东西就暴露出来了。”“元庆自己是在中国做起来的，懂业务，有些事情他大概看一眼就明白怎么回事儿，立即就能讲出一些东西来。有些话通过元庆的口来说跟我们说就不太一样了。他是董事长，董事长说这事儿能成、没有问题，你还怀疑吗？就做吧!做完之后真的成了，接下来就好办了。所以第一仗是最难办的。元庆是给我们帮忙来了。”刘旦说。

　　在杨元庆的推动与指导下，交易型模式在全球的推广渐入轨道，试点从亚洲的香港、印度向欧洲的德国、法国扩展，接着是中东、非洲甚至北美。据联想称，2006年全球交易型模式的整体销量上升达16.9%，其中德国在试点之后的3个季度中，每个季度的营业额同比平均增长都达到了40%，2007财年第一季度的营业增长竟高达90%。同样，阿梅里奥认为北美联想进入2007财年后能有两位数的增长，也跟交易型模式在北美的推进密不可分。

　　可以说，交易型模式是联想海外第一次感受到来自中国的价值。而在把交易型模式的领导权交给吴亦兵后，杨元庆紧接着又把自己的关注投向今年4月份联想新成立的“消费板块”，他再次成为这一项目的倡导者和第一推动人。

　　杨曾在内部作分析，“我们的竞争对手中，在消费市场已经拥有较好的销售模式和卡位的公司，近期都取得了更好的业绩，市场份额增长明显；反观像戴尔这样过去把精力主要投诸于关系型客户的厂商，业绩则出现了明显的下滑。”其实在这方面联想比戴尔还弱，如前所述，由于IBM PC长期专注于大客户，除了中国区，联想在海外其他区域就几乎没有涉足消费市场。据预计，2007年消费PC将占到整个PC市场的4成，而联想全球相应的比例只有10%-20%。杨表示，“毫无疑问，一家企业如果要成为全球PC业领导厂商，一定要占住PC业消费业务这半壁江山。联想起码要把这个数字提高到市场平均水平。”

　　“消费业务是我们下一步的发展战略。”杨元庆对《中国企业家》说。

　　这就是为何联想会与宏在2007年的夏天苦争欧洲第四大PC生产商Packard Bell的背景。如果拿下PB，联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道；从这个意义上说，已经在欧洲做得不错的宏继收购美国Gateway后欲再下PB一城，可以说是从战略意义上阻止至少放缓联想挺进欧洲。如今，PB落入宏手中几成定局，但杨元庆表示，并购不过是锦上添花或者一条捷径，即便拿不到PB，联想也会在2008年初在欧美上市新的消费产品。

　　有分析者认为，联想失意于PB未见得是坏事，联想整合IBM业务还难言成功，再花七八亿重金买进PB这样一家二流欧洲厂商整合，其精力与能力绝对会捉襟见肘。“《商业周刊》曾引用分析认为联想与宏争购PB已演化为一场意气之争。这件事体现了杨元庆的盲目自信与冒进。”这个分析者说。

　　陈绍鹏为自己的老板辩护：“元庆做的这两件事——交易型业务模式的复制、消费业务的建立，都不是为了简单地、狭隘地想证明自己，而是想证明中国有强的地方，想怎么能整合联想全球的资源面向未来。他是在扶上马送一程。”

　　而那位离职的联想前高管则对《中国企业家》如此评价杨元庆现在的表现，“我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。”

　　从整合至今，联想在施行很多项目时都采取了“Two in One Box”的策略，即将一中一外两个领导人配置为联席项目领导人，以此来保证沟通和整合的有效性。从某种意义上，杨元庆与阿梅里奥也像“Two in One Box”的搭配，甚至在某些时候，这位“操盘手”董事长体现出比真正的CEO更迫切的指挥战役的愿望。比如在2007年的誓师大会上，杨元庆在报告里从联想的业务战略、业务模式谈到联想的产品品牌策略，条分缕析、详尽具体，而随后阿梅里奥谈的是什么呢？——战略和文化!看，这两人是不是有点角色互换？

　　柳传志在接受《中国企业家》专访时谈到阿梅里奥，“他上进心极强，责任感极强，对业务熟悉、执行能力很强，把话放在桌面上说，但是没有在底下有什么动作——属于这样一个有很突出优点但是也是一个性格非常强势的人。”

　　“因此，像这样的人，怎么样更好的调动他的积极性和怎么样让他更好的配合，肯定得有很高的智慧。”

　　随着联想海外业务改造的深入，杨元庆的手会伸得越来越长吗？站位会越来越靠前吗？中国董事长如此这般的积极表现会不会影响到目前来看还算稳定的“杨-阿”配？

　　柳传志承认，同样强势、进取、看重执行的杨元庆和阿梅里奥，一个是董事长，一个是CEO，两者之间的强弱关系如何平衡，确实是一个难题。2005年底，当联想换下沃德时，曾有记者问柳传志，IBM原来的CEO现在被拿下了，杨元庆会不会“往下”沉一沉呢？柳传志的回答是：“毕竟我们买了国外的业务以后，有很多地方还是不熟悉，在这种情况下，我们还是应该充分地尊重国际公司经理人的能力。”柳的这种观点一直保持到今天。他认为，“中国所有的品牌要想走进国际市场、用国际管理方式形成国际品牌，中国的哪家公司都不能抢CEO的位置，抢到的都没好处。但是不抢CEO位置以后，又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。”所以，柳传志透露——收购后给杨元庆的定位是“执行董事长”：他作为中国大股东代表出任董事长，带有一定的执行任务，要管战略、技术和重要人事任命，要考虑“中国管理人才的培养”，但是又不能像一般中国公司的董事长拥有那么大权力，特别是当强势CEO有自己运作的一套方法之时。

　　“这其实给杨元庆的工作带来了极大的难度，如何进退自如，如何坚持与妥协？这是一个重要的探索。”柳传志说。

　　当《中国企业家》向柳传志寻问他对于一个跨国企业领导人领导力的看法时，他边沉思边总结道，“第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。”

　　如果按照柳志传给出的这三条标准来看，毫无疑问，杨元庆是业务的高手，而第二、第三条呢？

　　收购伊始，深深了解爱将的柳传志便让杨元庆在收购后要注意妥协，直到现在，“学会目的性极强的妥协”、“要刚柔并济”仍是柳传志想着重告诫杨元庆的东西。但是整合初步成功带来的自信似乎正在不可避免地逐渐擦亮杨元庆的强硬本色。

　　继吴亦兵从杨元庆手中接过交易型模式负责人的职责后，联想10月底宣布，去年暂时离职学习一年的刘军成为“消费板块”的领导人，直接向阿梅里奥汇报。让刘军重返联想全球舞台，并且委以重任，这是杨元庆不甘一年前的妥协而“斗争”得到的结果吗？

　　“在联想并购前，杨元庆从来不会妥协。直到现在，他骨子里也不会妥协。他有些时候(妥协)是没有办法，因为我们的人真的掌握不了全球的业务，所以他为了更高的利益，只能向美国人妥协，但是当有一天杨元庆手下那批人已经成长并有足够的能力去管辖全球业务的时候……”前联想高管如此分析杨元庆“决不妥协”的个性。

　　在杨熟悉的领域，他不甘妥协、热衷一竿子插到底去关注与干预业务的特点越来越明显。他希望以此不仅孵化新兴业务与增长点，而且孵化出中国出身的管理团队——上一个是吴亦兵，这一个是刘军。杨率先推动一块业务的成长后，即将领导权放手交给他们。和阿梅里奥直接领导的十多个外国高管相比，杨亲手栽培的这个团队正在成长中。

　　杨坦承，“为什么一开始我自己来领着消费业务的队伍？就是希望能带动我们的团队更积极地参与到国际化的事务中来接受锻炼。联想在现阶段只能这么做，因为我们没有更多的国际化的公司，也没有更多的国际化人才，我们只能在自己的发展中去摸索和培养自己的人才。这是一个痛苦的经历。”

　　联想“子弟兵”：理智与情感

　　收购初期的兴奋之后，从2005年10月两家公司的业务开始正式整合开始，联想大中华区总裁陈绍鹏很快就会发现他将跌入一个不可名状的漩涡。首先，大量的沟通需要使得他在相当长一段时期内不得不在太平洋两岸的两个时空下工作，既有的工作与生活规律被完全打乱。“晚上电话会议搞到十二点、一点——甚至曾经开过好几个整夜的电话会议——早上刚刚起来洗漱完毕，新一轮电话会议就又开始了，经常是电话会议从家坐车打到公司，然后到了公司跨进会议室，继续开会。一天十六七个小时的工作，对身体是个挑战。”而且大量的沟通与电话会都是用英语进行，对长期只在本土环境下工作的联想人来说，语言的压力是直接的。

　　更令陈感到痛苦的是，他发现和外国同事建立起深度的相互信任还是“挺难，非常难。”最初他以为是业务差异的问题，后来发现这其实是深层次的文化差异问题。

　　“你着急地想多做出一些贡献，但又没有办法按照自己的想法走，得做出很多妥协，我既没有被真正说服，也没有真正说服别人。”陈绍鹏说，“无时无地都在作沟通，讲一些基本情况，好多决策我不能自己做，要请示、要沟通、等结果，而另一边中国业务还火急火燎，每天竞争情况瞬息万变，这时候你就会强烈地感到心力交瘁，特别的累，特别的辛苦。”

　　接受《中国企业家》采访的那位联想前高管就是在整合开始后不久选择离开联想的。他坦承，“我是惧怕国际化的人之一。因为我当时是做职能的，这意味着要大量地跟美国方面对接，早上很早或者晚上很晚开电话会议，等等。在工作方式、思路上受到的冲击很大，语言还是一个问题，交流很费劲，我的美国老板到中国来，我都无法跟他交流。而且我那时候比较有骨气，觉得没有必要听美国人的，其实现在看来是不对的。”

　　但陈绍鹏说他没有想过退缩。“只是怎么解决沟通问题？十分困惑。”他为此甚至去找一些欧洲、美国的历史书和哲学书来看，试着去理解西方人的文化与思维方式，试着跳出来去看联想这么一家从中国脱胎出来的公司。“你会发现你很难去区分中国社会、中国文化加在你身上的积极一面和消极一面，很多本土的东西混在一起，就形成了和国际化文化的差异。”陈绍鹏说，比如中国人会倾向于自我控制而不讲究沟通与主动表达，比如不像西方人那样从根本上注重流程、标准与逻辑。他得出的结论是，毕竟西方文化、西方语言在国际化公司是主流而标准的一套东西，所以“中国团队必须要去改变自己、适应西方那一套，这是你将来有可能拿中国优秀的思想与理念去影响外国同事的必经之路。这有个先与后的问题。”

　　在联想高管“子弟兵”里，陈绍鹏是为数不多的经历过国际化潮水的痛苦与眩晕后还能站稳脚跟的人之一。

　　2006年8月前，在决定高级副总裁、联想中国首席运营官刘军的去留问题上，柳传志曾经在董事会上“发表过非常重要的意见”。“我讲到刘军在联想前后担任过什么工作，应该讲我是亲眼看着他成长起来的。”

　　“但是，人家信不信是另一回事。人家一方面对我有尊重，另一方面也会有自己这样那样的看法。”

　　2006年8月，联想发布消息，刘军将暂停工作，学习一年，他所负责的全球供应链工作被来自戴尔的杰瑞·P·史密斯取代。

　　刘军是90年代初即进入联想、一步步成长起来的联想“子弟兵”，可以说是杨元庆之下、原联想高管团队的标志性人物之一，他的离去无疑会极大影响外界甚至老联想人本身对联想中国团队的判断与信心。除了对刘军个人能力的认定和爱护，这可能也是柳传志努力在董事会上试图更妥善安排刘军的原因。

　　但阿梅里奥正如柳传志所说，是一个强势的CEO。“很多人应该是有卓越战功的，但是如果CEO认为某些人全球运营的能力不够后，必然会跟董事长有讨论。如果他坚持自己的判断，双方对这个问题怎么处理？在某些时候可能需要妥协，有时需要坚持，但是分寸度把握到什么程度？”柳传志承认，“这是一个难题。”

　　在2006年刘军的职务去留上，柳、杨等人应该是作了妥协。尽管联想方面，从柳传志到杨元庆到陈绍鹏，对外界传说的阿梅里奥和刘军之间的矛盾从来不置一词，但是外界的一个猜测是，挖戴尔的杰瑞过来取代刘军的动议最有可能直接来自阿梅里奥。

　　当谈到这个话题时，柳传志从采访中起身到密码箱里拿出一张纸——阿梅里奥前不久就任命刘军为全球消费业务负责人写给联想员工的公开信。其实信的内容之前在网上就有流传，但是柳传志还是指着信特意强调，“这里面给刘军以极高的评价。阿梅里奥说联想要做全球消费业务怎么难，‘幸运的是我们有一位成功的领导人，他将担任高级副总裁向我汇报。在联想工作期间，刘军已经证明了自己的实力和能力，我觉得再也没有比他更适合作这项领导工作的人选。’”

　　不久前的8月份，《金融时报》曾向阿梅里奥提了一个问题：“你是否曾担忧过联想的老人、特别是来自中国的联想老人也许会抱怨你这个美国人来统管一切？”

　　阿梅里奥：“我发现有意思的是，哪儿的人都一样。你花时间跟他们交谈、开圆桌会议，一旦他们了解了你，你就能打破所有的障碍。当然，也许有一两个人对比尔·阿梅里奥要做的事不会太乐意，但是就总体而言、平衡地来看，we’ve won them over。”

　　We’ve won them over。在英语里，这句话能理解为“我们把他们争取过来了”，也可以理解为“我们战胜了他们”。

　　那位并购后离开联想的高管认为，阿梅里奥的到来其实从一定程度上改善了中方团队与外方团队之间的隔膜、互不理解与争斗的现象。他透露道，“整合最开始难度最大，互相不服，近一年来好多了，特别是阿梅里奥来了之后，他很强势，谁要不服就干掉谁。再加上杨元庆一妥协，(下面的人)自然而然就老实了。近一年高管融合成功才是联想整合至今不错的根本。刚开始那段时间，中国高管跟美国高管之间的政治斗争极其恶劣。无论在邮件还是电话会里，说的话都言不由衷，互相揣摩、不信任，原因很简单，中国人不服美国人，美国人看不起中国人。”

　　“美国人当然不喜欢中国人管他了。因为你的视野不够，你的成功只是在中国取得的，但是在国际上不算成功，没有什么优势。目前来看，从联想中国派出去管外国人的，应该不多。基本上还是美国人管中国人，特别是从阿梅里奥开始，现在他那个班子里基本都是美国人。”

　　据陈绍鹏说，现在从联想中国派到海外工作的管理者人数并不多。“美国大概有20到30位的员工，欧洲不到10位，亚太区10位左右，加起来也就是50到60人。”而在高级管理者层面，在10月底的联想官方网站上，联想集团高级管理层18人名单里有6名中国人，刚好占三分之一，除了杨元庆和新上任的来自香港的CFO黄伟明以及从麦肯锡过来的吴亦兵，只有陈绍鹏、刘志军、贺志强三人来自于昔日的联想管理团队。最新以“退休”为由退出联想舞台的昔日联想干将是前CFO马雪征。

　　这当然不会是柳传志或者杨元庆想要的一个状况。虽然柳传志在并购后提出联想要充分尊重国际公司经理人的能力，但是柳传志最新的言论是，他不愿意看到最终出现这样的情况，“中国员工的能力没有在这块花钱买来的业务中得到体现，最后我们作为股东赚了钱，但是在企业管理方面的经验我们却完全没有”。“我自己是希望联想能先把业绩做稳，第二步在业绩做稳的基础上，中国员工要到重要的岗位。这是我想寻求的。”

　　在这一点上，63岁的柳传志和比他小21岁的杨元庆有高度默契和共同诉求。没错，他们是联想人，但是“产业报国”的理想与血脉植根于他们体内20多年，贯穿在他们整个商业生涯中，即便现在联想上下正试图将联想文化放在全球化背景下去塑造与包装(最新出炉的联想新文化叫“新世界文化”)，他们也还是希望有一天世界说起联想时能知道这是一家由中国人来主导运营和管理的公司，而不是仅在资本层面上联想和“中国”发生联系。显然，这是一个后起国度里有进取心的商人对提升本土管理水平的一种自发的渴望。柳和杨都把这件事上升到联想对中国企业国际化之贡献的高度来对待，认为这是潜藏在联想收购背后的使命和目标之一。

　　但目前阶段，柳、杨二人都看得很清楚，世界级的业绩与世界级的本土管理团队这两个诉求有时候是矛盾的。柳传志说，“CEO是美国人，为了让业绩更快增长，他自然会选他认为最好的国际市场、他最熟悉的人进行运作，中国的员工由于语言问题以及对海外业务和外国员工心态了解得不够，一时自然还不能到重要的岗位上去。”

　　但是，“要有安排地让中国人到合理的位置上去，过早地接手，业务肯定就要受到损失。”可以想见，在这方面，柳传志给了杨元庆很重要的指示与叮嘱。为此，杨元庆给他手下的团队成员设计了几条路：“有的直接在承担职责当中就跟上发展，学习进步；有的脱岗学习，比如刘军；有的从小一些的职责开始做起，将来承担更重要的职责。”除了业务使命，陈绍鹏担纲的大中华区，另外一大使命就是“培养从中国成长起来的业务负责人和全球领导人。”自陈绍鹏而下，大中华区的每个高管的KPI考核里，都包含了“为联想海外输送了多少国际化人才”这样一个标准。而Top100项目(为联想培养国际化人才与骨干)、河马项目(为联想培养全球层面的领导人)等，最近两年来开始在联想中国内陆续进行。

　　柳传志的判断是，“还要有一年到三年的时间，中国团队才可能在重要位置上全面展开。”

　　从业务的角度，杨元庆认为，因为IBM PC以前是以关系型模式和大客户为主，这个领域的业务对中国人的进入有很高的壁垒，因为语言、文化差异性太大；今后随着交易型模式、消费业务在联想全球的展开，杨认为中国团队发挥优势的可能性会更大一些。“最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的业务模式、接受来自于中国的品牌，也接受来自于中国的管理和管理人才。这个是非常重要的，也是我们的最终目的。”一如既往地，杨元庆语气急迫而坚决。

　　联想：未决的疑问

　　《中国企业家》采访了几位对联想有长期关注的分析人士，请他们对联想收购以来的表现及下一步进行一些分析与评论。以下为集纳、整理后的一些观点

　　1

　　——关于联想全球供应链整合？

　　供应链整合对联想以及一切PC厂商来说，是战略性的问题。涉及到你在全球各地的布局规模、议价能力，再往下涉及到你的流程，IT系统怎么构建，标准怎么做。

　　联想的供应链整合现在进展得不是特别好，毕竟他刚刚并购。现在对联想供应链整合最大的问题是，它是一个全球化的公司，要强调整体运作，如果你某个区域的特点或短板凸现出来的话，就会影响到整体的效率与优势。举个例子来说，联想在中国是把IT服务售后维修全包在自己身上，但你走到海外去，尤其是欧美市场分工很细，都有自己的IT服务厂商。如果还带着原来那套模式去做，你就触犯了他们，他们一定会抵制你。所以每个国家就会有不同的运作模式，联想现在还属于“打市场”阶段，但打下来以后怎么统一管理？

　　从产品的角度，联想的电脑品种太多，表面上在满足客户需求，但实际上种类多就增加了它供应链整合的难度。它每一个单品都要被库存，一旦市场出现波动怎么处理这些库存？就会有损失。

　　中国联想从前在供应链方面不强在它的预测能力上，强在它的控制力抵消了预测的误差，但它的控制力已经强到一定极限了，就必须增强你的市场预测和计划能力。对全球市场与需求的把握和预测，直接指导着联想的交易型模式怎么做计划，如果这个东西把偏了，等于剩下的东西不能变现，后一批生产的也卖不出去。

　　2

　　——现在对联想来说，不确定的风险与挑战主要来自哪儿？

　　第一，国内市场支持力度小了。中国的增量市场还能给他提供多大的市场空间？目前中国的市场对他的贡献还是主要的，一旦这块增长下滑，会对联想影响巨大。目前各PC厂商都在开拓二三线以下市场，特别是惠普，本土化攻势很强。

　　第二，全球市场开拓不力。三年了，联想在海外主要的区域市场里面，业绩还是相比IBM PC时代没有一个明显的好转。这是一个很大的问题。之所以美国公司能够成为国际化公司，是在于除了他的本土公司以外，他能够在一些重点区域市场上获得重要的收入，而且这个收入持续增长。联想能不能够在美国、欧洲相对比较成熟的市场上在今后两三年取得比较大的进步？在新兴市场上取得新的增长？联想需要在架构理顺的情况下，持续不断的提高在美洲区、欧洲区获得营收的能力，要把它在架构上的统一变成真金白银。它的交易型的模式需要针对全球本土化。

　　这对联想提出两个挑战。一个是品牌，联想这个品牌是不是能够被全球客户接受，成为一个全球化的品牌？

　　一个是产品和服务，对真正的用户来说，他不关心你内部怎么整合，你的现金流比以前好多少，对用户来说就是你的产品是不是有更多更好的选择，质量不但没有降低，服务没有下降，还有更多的网点出来……对于用户考虑的就是这个问题。但这三年以来联想在海外市场推了什么？除了Lenovo 3000，联想就再没有以自有品牌命名的在海外市场推的产品。当然联想肯定是有很多顾虑，会担心推出的东西品牌号召力不够，最后不尽如人意。但是无论如何，联想动作应该更快一点。你在全球这么多研发中心，为什么不让产品更多、更丰富？眼下2008年奥运马上就要来了，这是极好的做品牌、树市场的机会，一定要随之大力推联想自有品牌。

(作者：佚名)

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