《中国企业家》:杨元庆向世界证明联想

　　在联想并购初战告捷之际，《中国企业家》杂志独家专访杨元庆、柳传志，披露联想整合内幕。

　　那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷？

　　你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案，但从根本上，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中，便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然，这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。

　　在这个基础上，联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美，达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软，又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊，要知道这家公司作风向来硬朗，甚至一度被人称为强势、霸道。

　　然而，请暂时忘掉那份靠削减成本而使得盈利大幅增长的财报吧。对杨元庆来说，目前的联想，还不是一台运作严密高效、已然被他驯服的商业机器。这家靠并购达到150亿-160亿美元销售规模(2007财年，联想方面预计)、并站在国际舞台上的公司，就自成一体的运营而言，才刚刚起步。新联想在整合过程中体现出的复杂性，常常令杨困惑，以至于他曾表示，有时一个很小的问题便能令他半夜醒来、彻夜难眠。如果说联想并购IBM PC业务是中国商业进阶的一大步，那么杨元庆本人也是这个进化进程中的一部分，他无法超脱于这个阶段而先验性地知道很多问题的答案。由东方较弱品牌并购消化西方较强品牌业务，这其中蕴含着诸多矛盾冲突，它们不断地拷问着杨元庆们的商业理性与智慧；与此同时，他们的身体极限、情感回忆也在一趟趟的环球商业旅行、一个个跨越时区的电话会议、一次次的文化差异冲突中被挑战、被煎熬，后者是更真实的个人体验。

　　联想能够真正吸纳并调和如今凝聚在它体内、相互激荡甚至冲突的几股真气，令其合而为一吗？联想虽靠资本收购了IBM的PC业务，但最终，它能否靠战略能力、管理与文化的强大向被购方证明自己？在新与旧、中与外的管理团队搭配上，在效率、能力和业绩的导向背后有没有文化与感情的平衡？从中国这块商业土壤上收获的商业经验、模式与智慧，会在多大程度上跟西方那一套冲撞或者共鸣？

　　一个并购的故事有多种讲法。分析师们倾向于以业务分析的视角去审视一起并购案的进展——减员增效、供应链整合、向旧习气宣战、寻找新的盈利点……而《中国企业家》接下来要讲述的，是一个关于并购中的人物命运、关系与感受的故事。和任何一家企业或组织的情形一样，联想每个阶段的历史都是由不同个体的历史、情感与回忆拼凑出来的。而如你所知，它尚未被讲完。

　　收购成功了吗？

　　联想终于松了一口气。

　　在度过两年多相对低调的时光后，联想于五月下旬高调发布了2006/07财年年报。

　　这是联想集团(0992.HK)自2004年12月宣布收购IBM PC业务、2005年5月两家正式宣布合并以来，联想拿出的最好成绩。据财报，2006年财年联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%，计入重组费用后，联想2006/07财年全年盈利1.61亿美元，较上年增长626%。接下来的8月初，联想2007财年第一季度财报显示，形势继续朝着令人乐观的方向发展，该季度联想净利润达6684万美元，比去年同期的521万美元增长11.8倍。

　　投资者们对此喜出望外。仅在半年之前，业界对这起“蛇吞象”并购的走向仍持以普遍的悲观态度，联想股价始终徘徊低迷，甚至今年3月份以来，跌至3块港币以下。现在联想接连拿出的业绩，无疑是对市场与投资者的一剂强心针，一把将联想形象从数家收购国际级品牌却濒临失败的中国公司堆里拉了出来。在年报发布的电话会议上，联想董事长杨元庆兴奋得脱口而出，“可以把这次并购看成是一次成功的并购”。

　　这一刻对联想而言确实是一个可以举杯相庆的小高潮。在八九月份，联想的几位领导人陆续在不同的公众平台上抛头露面，发布他们对于并购整合、对于运营一家源自中国、现在资源又分布在全球的PC公司的思考。

　　九月初，这两三年一直在海外“飘流”的杨元庆鲜见地出现在国内举办的论坛上。在9月初的大连达沃斯夏季年会上，杨作为联想集团——一家从新兴市场崛起的区域冠军公司的董事局主席，坐在论坛舞台中央数位跨国公司领导人中谈“全球性成长公司”的经验，顾盼自若。在大连停留的某个晚上，当身形高大的他走进富丽华酒店高层的会议室、参加中国企业家俱乐部在这儿举办的一个小型聚会时，在场的十来位企业家纷纷向他投以热烈的关注与询问，一定要让他讲讲他的美国生活与并购心得。人们迫切地想知道联想团队到底为并购与整合配出了什么神秘配方，使它逃脱了其他同期做了类似收购却很快身陷泥沼的中国公司的厄运。当晚，侃侃而谈“管理洋人的规律”的杨元庆成为聚会的一大焦点。

　　在先于达沃斯年会几天前召开的用友集团用户大会上，柳传志面对国内上千位商界人士说，并购“应该讲按照预定的轨道前进”(在10月底接受《中国企业家》专访时，柳的定义是“首仗告捷”)，但直到现在联想与IBM PC业务的并购还有大量艰难工作有待完成，其中“最难做的，就是文化磨合问题”。柳传志，在相当一部分国内企业界人士眼中，仍是联想最顶端的掌控者，虽然柳退出联想日常运营管理已好几年了，但由他总结表述的联想并购心得，仍是最有说服力的。

　　还有另外一位，联想集团CEO比尔·阿梅里奥。他也在发言。比尔是联想面向西方的主要代言人，无论是语言表达还是心理情感，他都比柳传志和杨元庆更知道如何去与英语世界沟通，更知道联想需要在西方主流媒体上呈现出什么样的形象。8月出版的《福布斯》杂志发表阿梅里奥的署名文章。阿梅里奥在文章中请他的读者们不要将Lenovo和正在国际上“灰头土脸”的“中国制造”联系在一起。“也许你可以说我们的产品外面仍然打着‘中国制造’的标识，但是产品核心部件是由来自六大洲的创新分子设计并制造的……在今天的世界，还以公司的母国来源来评价一家公司的做法是错误的。每个全球化国家的真正旗帜，是它的品牌。”

　　联想，处在创始人与二代、东方与西方视线的交汇点里，并呈现出不同的特质与色彩。创始人深味文化磨合的艰难，二代掌门人被“管理洋人”的课题挑战，美国经理人则大声向西方推销“这不是一家传统概念中的中国公司”；此外，联想董事会的席位上还坐着IBM与另两家PE——如今的联想，是这所有种种人意志、梦想、利益的承载物，而不再是家单纯洋溢着浓厚创业家色彩的中国本土企业。

　　这家正处在融汇与变革进程中的企业，正透出某种朦胧、复杂的光晕。尽管财务报表已合并两年，但从业务模式到供应链到文化气质，联想全球在若干方面还未上下左右联成一体、构架气质清楚明晰。联想中国与联想海外，有着相当明显的分野，颇有点“一司两制”、“两张皮”的意思。

　　看市场表现，海外业务虽有所增长，但中国区对联想销售额的贡献份额在2006财年自前一年的36%继续上升，至38%；看业务模式，联想总结出来的关系型模式(面向大客户)与交易型模式(面向中小企业及消费市场)并行的“双模式”在中国是令对手感到可怕的战车，但联想海外现在还不具备大规模推广和运用它的条件；与此同时，最最关键的、支撑企业市场表现与业务模式的全球供应链整合，受到既有生产系统、物流、IT系统、产品结构等诸多因素局限，推进得相对缓慢，这其中还有一个重要原因是：联想此前缺乏有全球供应链运营经验的人才储备；说到人才，事实证明，原联想管理团队目前难以成为联想在全球运营层面的主导力量，以至于联想不得不从国际同行那里大举挖角，但几种文化的冲撞随之而来……凡此种种，意味着联想虽然在并购后站稳了脚跟，但联想为这起收购全面覆盘、封之为胜局的时刻远未到来，现在与其说联想全球的整合胜利，不如说是联想中国区的成功——联想在中国区的市场份额在两年间从25.1%做到了令人惊叹的36.7%，而其创造的3亿多美元的年利润保证了联想在美洲、亚太等地区亏损的前提下，还能向投资者提交一份盈利的报表。

　　对现状最明白、也是最大的不满足者是杨元庆——这个当初坚持策动这起并购的43岁男人。他一如既往地表面温和、内心倔强。一方面，他对联想的并购整合能力从来没有像今天这样抱有这么高的信心，但他亦很清楚，联想在2006财年盈利的猛增，极大程度上是削减成本带来的，并不意味着联想全球盈利能力的增长。他表示，标志整合真正成功将有两个标准：一是联想海外各区持续盈利——以美洲地区为例，目前它只是取得一个季度盈利；其二是联想全球的净利润率水平是否达到了某个水平，目前联想只是中国区的净利润率达到了4%，全球的净利润率仍然不超过2%。

　　进一步，他说，“要全面评判一起并购是否成功，可能还得看这个公司是不是靠一个头脑一个身子来运营，而且是否能够开始新的战略。”

　　“现在联想的文化是四不像，”一位在一年前离开联想的前高管层说，“老联想文化改变了很多，但IBM文化也不能全拿来适合于联想，同时戴尔的文化也学了点。”但他相信，“如果杨元庆能一直做董事长的话，在三到五年之内联想会形成一种比较独特的、中国式的国际化文化。”

　　杨元庆自己认为，“坦率地说，文化的整合要更长的时间，毕竟东方与西方的差距和差异需要慢慢的磨合。但是我自己感觉，现在在联想，比较好的一点就是大家能够通过冲突明确什么是正确的方向。”

　　三年过去，杨元庆不再讳言“冲突”，他甚至呼吁新联想要在内部的冲突与对抗中寻找建立自己的新文化。他说，由于联想甚至整个中国商界确实缺乏国际化运营的经验与人才，“我们只能看一点，学一点，跟一点”，慢慢摸索怎么去当一家经营不善可是是强势品牌的“老板”。

　　守与攻的节奏

　　2005年12月新联想突然宣布首任CEO史蒂夫·沃德离职以及比尔·阿梅里奥的上任，在外界看来，是新“老板”第一次明显地露出它的“牙齿”。外界认为，此举透露出联想董事会对沃德领导下的整合工作的不满，比如是否应该大力压缩成本，柳传志、杨元庆等人和沃德存在相当的分歧。

　　沃德的离开势所必然。但行事向来缜密慎重的柳传志对于这个决策可能产生的不良后果不无担心。他担心联想让沃德离开这件事到最后成为点燃联想与IBM、中方与美方分歧的一个导火索、或者被演绎成一种文化之争、派系之争。令他庆幸的是，联想2005年3月份引进董事会的两家PE在此过程中起到了积极并软化对立气氛的作用。在联想与IBM关于是否压缩成本的分歧中，PE们站到了联想这一边。事实证明，引进PE作为董事会的第三方，对于联想这样的无论是品牌还是战略与管理能力皆处弱势的收购方来说，是富有建设性的一招。每每在决策有分歧时，联想得以避免与IBM形成直接对抗。“这些PE都是美国人，他们看过很多先进的企业，所以这个矛盾不再是中国人跟美国人之间的矛盾或成见，或者说联想不懂得国际管理才提出‘压缩成本’这样的问题。”柳传志承认，沃德的下台之所以尚算平稳，是因为他和杨元庆周旋于董事会内各股利益力量之间，在这其中花了不少策划功夫。

　　这起并购“蛇吞象”的性质固然是联想刻意在并购初期放低姿态的原因之一，但并非惟一原因。联想大中华区总裁陈绍鹏认为，“如果没有做多元化探索那几年，元庆恐怕不会提出面对IBM‘尊重、坦诚、妥协’的六字方针，即使提出来了，团队可能也做不到。自收购以来，他一直对我们团队强调妥协，这很不像他的风格。我对我们这个团队非常赞赏的一点就是我们学会了这种妥协。”“经过那一段磨炼，我觉得我们对好多事情比以前能想得透一些，心态调整得更到位。”

　　杨元庆在接受《中国企业家》专访时强调，头18个月很重要，“并购成功可能要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了，一下子就溃不成军——很多搞收购的企业都是这样。”联想高层多次说过，联想收购初期最大的风险是员工与客户流失的风险。“所以对于我们来说，收购后的头等大事就是如何能够在头18个月里面把业务稳定住。”

　　联想在合并初期几乎是无为的。从两家合并的2005年5月份到2005年底之前，联想对IBM PC业务基本上什么东西都没动，买来的公司还相当于以一家独立的公司在运行。杨元庆认为，“这样等于是给我们的客户和给我们的员工吃了定心丸——这家公司过去给大家提供什么产品还是什么产品，过去以什么样的方式对客户提供服务，收购后依然提供什么样的服务。这个确实帮助我们稳定业务、稳定队伍起到了非常好的作用。”

　　联想笔记本营销总经理仪晓辉从IBM中国合并到联想来时，比较担心的是这两个生意会被老联想人硬性地融合、整合到一起。“那时外面都在说元庆是很强势的人，所以我在想到这边之后他们会不会立马把IBM渠道拆散、把联想和IBM所有的渠道整合，把产品、客户、渠道在黑板上画画图就分完了，如果是那样的话，很可能出现人员、渠道和客户的流失。但实际上我们合在一起后的第一件事，只是先合处办公，让双方的销售与销售、财务与财务在一起工作，了解彼此的生意理念和做事方法，然后再逐渐调整到统一的、长远的规划上去。”2005年10月份，原IBM人马从IBM办公的盈科大厦搬到上地的联想中国总部，但是IBM PC中国业务仍然维持了原先的渠道、管理架构，直到2006年7月，原IBM部分撤掉原来的三个大区，将原七个小区衍变成18个分区，跟联想中国的18个分区平台对接。“元庆和绍鹏，是否有一个由硬到软的变化？我无法对比，感觉不出来。我只能说，其实他们都是看重生意本身的人。”仪晓辉说。

　　原IBM中国业务享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年，一份名为《保护资产》的战略决策白皮书自联想领导委员会向联想全球管理层发出。(这个领导委员会由18名联想高管组成，每个月进行一次为期两三天的例会，18名高管从全球飞往同一个城市——或者北京，或者罗利——面对面交流当前整合过程中每条战线上的最新进展并做出决策。)

　　在这份白皮书里，联想领导委员会指示，“保护资产”是当前整合工作的一个基本工作指引，其含义一个是要保护中国业务，即，将中国业务与新联想海外业务建立一个防火墙，因为联想全球的领导人未必了解中国市场情况，如果总部硬性要求联想中国跟随全球采取一致的策略，很可能会打压中国的增长势头；第二，要保护IBM PC业务的大客户资源，大客户资源是IBM ThinkPad业务中最宝贵的东西，ThinkPad新产品的设计、客户关系的维护，均要从此前提出发，如果有所冲突，统统让路。

　　比如，联想大中华区品牌沟通部总经理李岚是联想全球分区中惟一只用向美国CMO(负责联想品牌与市场)迪帕克进行“虚线汇报”的区域品牌负责人。每周她也会参加全球各区域品牌经理的电话会议，但迪帕克并不会要求她一定要跟随全球的步伐行事，“而是会征询我意见，比如中国有没有可能加入到全球的一个促销活动里，如果我跟他说这个活动最好推迟半年再在中国落地的话，也没有问题，他们都会信任我们对中国市场的判断。”李岚说，“‘保护资产’这个决策精神对公司执行层面有非常大的影响力。”

　　这段时期，合并对联想的最大意义仅是，联想通过规模采购的协同效应快速实现了部分并购效益，联想和IBM，在不同的部件上谁的采购价格低，便向谁看齐。令杨元庆惊奇的是，尽管IBM PC业务的规模是原联想的3倍，但很多原料零部件的采购成本竟然比联想高，仅合并采购一项，即在合并后的头一年给联想省下上亿美元。“这对于一年亏损两亿多美元的IBM PC业务来说，是一笔不小的节省。

　　但“老稳定也不行，不变不行。否则就失去了收购的意义。”杨元庆说，由于初期将IBM原有业务稳定得较好，所以不到18个月，从2005年年底开始，联想便开始酝酿变革。

　　但联想高层看得很明白，不能指望“老人”来完成变革。

　　阿梅里奥替换沃德成为CEO是打破合并初期静寂沉闷的一个转折点。杨元庆期望，新CEO无论是谁，一上来就得发起变化，“否则等到环境和人都熟悉了，也下不了刀子了。”

　　阿梅里奥，正是一个刀子样的人物。西方媒体曾如此预见阿梅里奥的职业风格：锋利、敏捷、效率。这个从戴尔阵营里转投过来的PC分子不无偏执地自称，“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，没有别的。”他的执行力与果断风格，是给包括柳传志在内的联想董事会最深刻的印象。

　　阿梅里奥上台后，连续在两个财年进行裁员，每次裁掉全球员工5%(共约两千人，主要集中在人力成本较高的欧美地区)。据联想公告披露，不含重组费用，这两次裁员完成后分别能为联想节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。联想还接连进行了组织的结构性调整，先是宣布将总部由纽约郊区迁至北卡罗纳州的罗利(联想为当地创造的就业机会换来了当地政府提供至少1100万美元优惠的承诺)，后来又决定将IBM的台式机业务从生产制造到研发的整个链条从美国“整建制”地搬到全球台式机供应链成本最低的中国，与联想中国的台式机团队合并。其他一些供应链环节也持续地从美国等高成本国家向低成本国家迁移，比如在欧洲，联想就决定将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到人力成本较低的斯洛伐克。

　　杨元庆表示，阿梅里奥动的这几把刀子，再加上前期规模采购的协同效应，直接促成了联想2006财年利润猛升。以原IBM台式机业务为例，2006年财年即已降低到只有五六千万美元的亏损(事实上，以前IBM PC的亏损就是台式机带来的，只要台式机能止亏，IBM PC就能立即赚钱)，杨预测，IBM台式电脑在2007年财年应该能扭亏为盈。

　　阿梅里奥也曾是个IBM人，但他此番从戴尔带来的进攻型的狼性文化、强调执行与速度直接挑战着IBM既有文化，后者早与时下的PC行业格格不入。他上台后不久重组了联想的组织机构，把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快的执行、更快的决策”。2006年8月，在短短半个月时间内，联想宣布全球有5名戴尔高级经理人进入联想担当要职。可以想见，曾任戴尔亚太区总裁的阿梅里奥在这场“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奥安插在联想全球的供应链与服务系统中，表明阿梅里奥对于整合联想供应链的重视与决心——众所周知，供应链整合的成败，将直接决定联想整合的成功与否。

　　在阿梅里奥寻找一切可能性削减成本、优化供应链之时，从2006财年开始，杨元庆开始摸索，能否将联想在中国总结出的那套交易型业务模式推广到海外。这意味着对原IBM PC业务模式中国式改造的开始。这件事，他决定亲自领军来做。

(作者：佚名)

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